服务、复利、商品，究竟什么才是胖东来模式的本质？
企业免费学习胖东来的日子，结束了。
最近，胖东来宣布"开班授课"。形式有三种，3 小时的个人分享交流 50 万元 / 次；高端研学 100 万元 / 人，每年仅招收 10 位企业家；企业参访每人 2 万元，每月开放两次，而且不是给钱就能进，还得审核资质。
这两年，国内零售业学习胖东来几乎成为一种"政治正确"。胖东来也主动帮扶了不少企业，效果却不尽如人意。早在 2024 年 9 月，胖东来创始人于东来就宣布暂停对新企业的帮扶。
曾经的新零售标杆永辉超市，可以说是胖东来最有名，也最忠实的"学生"。2024 年，陷入业绩低谷的永辉超市主动寻求胖东来的帮扶。当年 6 月，永辉全国首家胖东来模式调改店在郑州开业。现在，永辉"胖改店"已经超过 200 家。
永辉首家胖改店——郑州信万广场店开业已经一年多。
今年 6 月第 100 家胖改店开业后，永辉超市在内部信中提到：这不仅仅是一次经营模式的优化，更是一场触及灵魂的服务理念重塑与团队文化的深度觉醒。
是否真正触及灵魂我们不得而知，但从永辉披露的财报看，调改还没有扭转业绩—— 2025 年上半年财报显示，永辉超市净亏损 2.41 亿元，扣除非经常性损益的净亏损达到 8.02 亿元。
除了永辉，物美集团也在积极学习胖东来。今年 3 月，物美首家胖改店在北京开业后，其"胖改"战略开始加速推进。
在零售业整体陷入转型尴尬期的当下，胖东来一骑绝尘的业绩和一呼百应的品牌效应，让很多企业望其项背。学习胖东来也成了一些企业的"出路"。
前段时间的 2025 中国超市调改大会上，于东来透露胖东来目前没有一分钱贷款，账上资金高达 41 亿元。截至 2025 年 10 月 13 日，胖东来集团销售额已超 184 亿元。
这些数字再一次震惊了市场。震惊之余，学习胖东来的企业们也都纷纷加快了步伐。但高额的成本、变形的服务、迟迟不见好转的财报数字，也无时无刻不在困扰它们。
学习胖东来没错，可到底怎么学，才能让这场零售业的集体自救，不论为一场"表演"？我们实地探访了胖东来以及永辉胖改店，并与物美胖改店的负责人许丽娜对谈，试图找到答案。
1 服务可以照搬，但体验难以复制
提起胖东来，最为人津津乐道的就是它倡导的"自由与爱"价值观。走进胖东来超市，消费者可以从各个细节体会到"以人为本、顾客至上"的具象化。
鲜切水果 4 小时打折，8 小时报损。几乎每个品类的商品都会标注使用方法、保存方式。水果区针对婴儿食用水果的提示精确到月份，奶粉区也提供了相当详细的冲调步骤。
洗手池区域提供直饮水、发绳、护手霜。智能化的洗手间实时显示空位和环境情况。微波炉加热区域会提示各种食材的加热标准，并为有寄件需求的顾客细心整理了快递信息。
胖东来不仅教顾客怎么选商品，还直接提示合成牛排、整切牛排、原切牛排的差别，避免商家的文字游戏误导消费者。如果对质量不满意，可以无条件退换货，哪怕商品已经拆开使用。
这些细节，组成了顾客反复光顾的理由，也让胖东来的单店销售创下行业纪录。2024 年，胖东来单店年均销售额高达 11.3 亿元。光是许昌时代广场店，年销售额就达到 44.14 亿元，坪效是行业均值的 3 倍以上。
胖东来的服务也是学徒们的学习重点。永辉超市在内部信中强调，要让顾客从"满意"到"感动"，最重要的途径就是学习胖东来的文化。
如果你逛过永辉胖改店，不难发现它与胖东来超市有诸多相似之处。无论是门口的标语，鲜切水果的摆放，还是洗手台的设置，都几乎是从胖东来 1:1 照搬而来的。
但只要仔细观察，就会发现细微处的不同。比如洗手台的水渍无人清理，杯子拿完没有及时补货。而这些情况在胖东来几乎不会发生。
形似而神散，是胖东来学徒们普遍面临的难题。照搬硬件设施容易，但价值观的传递是在动态的服务中实现的。极致的流程管理能力，充分调动员工的积极性和主动性才是关键。
物美胖改负责人许丽娜告诉我，他们初期也照搬了胖东来的所有服务项目，包括提供血压计、微波炉食品加热、直饮水、宠物寄存箱等等，生鲜区域增加试吃，冷冻商品提供手套和冰块。为了让顾客更自在地逛超市，物美还取消了强制动线，并把货架的高度降到了 1.6 米，防止阻挡视线。
但调改店开业第一天，问题就出现了。由于初期客流较大，洗手台区域物品和茶饮、一次性纸杯的补货速度远远跟不上消耗速度。第三天，物美在复盘会上找到症结：员工永远是看到没水了才想到要补。唯一的解决办法就是把动作前置，在所有物品还剩 1/3 的时候就着手准备换新，并且每个点位都责任到人。
"让员工眼里有活，并且主动去做，问题就解决了，"许丽娜总结道，"服务是学回来了，怎么长期贯彻下去才是关键。"目前，物美已经将这些细节安排制作成标准化流程，剩下的难题，就是长期将这套标准一丝不苟地执行下去。否则，学到的服务项目不会成为加分项，反而会因为服务没到位给顾客带来不好的体验，变成减分项。
还有一个不容忽视的重点是，胖东来的服务质量是建立在员工幸福感的基础之上的。它依靠的不仅是制度，更是员工对企业价值观发自内心的认同。这也是为什么，就算把胖东来超市的所有商品、设备、服务 1:1 复刻，也未必奏效。顾客只要在超市里停留 10 分钟，就能感知到差别。
为了从根源上充分调动员工主动性，包括永辉超市和物美集团在内的许多零售企业，也将胖东来的员工福利视为学习重点。
2 先赚钱，还是先分钱？
永辉超市认为，学习胖东来模式的核心在于激活团队，让员工从"要我做"到"我要做"。 而激活团队的核心，就在于高福利。
据胖东来官方数据，2025 年 1-7 月，胖东来的人员流失率仅为 0.94%。如此稳固的团队背后，离不开高福利带来的凝聚力。
胖东来的高福利包括高薪资、长假期、专项补偿和全面关怀，是一个完整的体系。2024 年，胖东来员工平均月收入超 9000 元。员工每周工作不超过 36 小时，拥有 30-40 天年假，另加 10 天"自由假"。对员工尊严和个人生活的尊重也体现在制度里。比如专项"委屈奖"补偿，员工被无故指责补偿 5000 元以上，被辱骂补偿 10000 元以上。给收银员配座椅，高温岗位配"空调服"、冷饮和防暑药品等等。
在当下的职场环境里，这些福利让胖东来成为了打工人的精神乌托邦。但对于胖东来的学徒们而言，哪怕明知高福利的好处，却很少有企业会像学习服务那样照搬。因为成本实在太高。
胖东来的高福利和高效益已经形成了良性循环，但学习胖东来的企业，鲜有能支撑投入的现金流。哪怕有，也需要管理层真正下定决心愿意分钱。可从古至今，让既得利益者推动变革，从来不是件容易的事。
对于员工福利的学习，物美胖改负责人许丽娜坦言："我们量力而行。"
为了提升员工幸福感，物美提高了员工最低工资，也相应提升了对学历、年龄的要求。北京普通员工工资 6000 元起步，年底还会根据利润发放奖金。上班时间从早上 8 点延迟到 9 点半，年假 10 天起步，每天提供至少一顿员工餐。
这些动作在短期内势必会增加物美集团的成本。说白了，任何一家企业决定胖改，最终目的都是为了挣钱。但调改需要花钱，花多少、怎么花、花多久，时时刻刻困扰着胖改的企业。
物美也不例外。"把利润分给员工的前提是我们有利润。现在最大的问题是我们不能保证能挣钱。"为了解决这个疑惑，许丽娜特地去请教了于东来。得到的回答是："你们先别考虑这些，就大胆去做。员工的幸福感提升了，顾客服务做好了，就会有不断的复购，利润自然会好。"
作为学习胖动来的先驱，永辉超市同样积极学习胖东来的员工福利制度。包括优化员工薪酬结构，通过"利润共享"机制让员工参与企业成长。今年一季度，41 家开业满 3 个月的"稳态调改店"累计向门店一线员工发放奖金与分红 2634 万元。
此外，永辉还成立"工匠计划"，目标培养"万名技工"专业队伍，并推动高级技工及教练岗位人员逐步实现"万元薪酬"，并启动核心人才培养项目"全国调改店长精英班"。
但员工福利到不到位，员工本人最有发言权。我们采访了几位永辉胖改店的员工，发现他们对福利并不满意。
陈明原本是奔着宣传的高时薪进入永辉超市工作。但入职后发现想要拿到钱并不容易。永辉调改店为了提升服务质量，给员工立了许多规矩和惩罚制度。比如用五色卡考核绩效，稍不留神就会被扣分。而扣分就意味着扣绩效。承诺的 8 小时工作制也没能实现，几乎每天加班 1-2 小时，请假也很难通过。
"怎么改也还是资本家"。陈明说。
或许是太容易陷入吃力不讨好的困境，也难以平衡成本和收益，目前永辉已经不再强调学习胖东来的"好服务"。今年 4 月前后，永辉调整了学习策略，在商品供应链、卖场陈设等方向继续跟进胖东来。
永辉超市的货架上摆着于东来随笔及讲话摘要集
3 做胖东来商品的搬运工，然后呢？永辉对胖东来在商品方面的学习，主要有三个方向：聚焦核心品类，严控品质与价格，优化供应链效率。
在永辉看来，这是一场更加"触及本质"的学习。
这个月举办的新品发布会上，永辉超市副总裁兼首席产品官佘咸平表示，永辉超市正推动"一场彻底的商品中心化变革"，目标在三年内锁定 200 个核心战略伙伴，打造 100 个亿元级大单品。
在新开业的 15 家永辉胖改门店中，我们也能发现无论是商品品类、价格还是货架设置，都与胖东来无限趋同。
生鲜熟食区乍一看仿佛误入胖东来，红肠、炸鸡等商品卖相一模一样，仔细看商标才发现是永辉的。永辉开发的自有品牌，诸如果汁、酵素洗衣液等等，也与胖东来极为相似。
永辉超市每家店都会设置一个胖东来自有品牌专区，这也是各个门店人气最旺的区域。永辉会在旁边搭配放上自有商品，以及会员二维码。
胖东来的学徒们都不约而同地意识到，商品才是品质最重要的载体。物美也不例外，据许丽娜介绍，胖东来的供应链和商品结构，是学习的重中之重。她称胖东来的供应链车间标准化和洁净程度"令人震撼"，而这本应是这个行业"该有的样子"。
商品结构方面，物美遵循"减少数量，优化结构"的原则，淘汰销量低的商品，增加需求大的品类。调改之后，物美胖改店的 SKU 已经覆盖胖东来商品结构的 80%，上新率达到 70%。
供应链方面，物美倾向选择胖东来同款供应商，或者是胖东来推荐的供应商，评估考核后纳入自身的供应链体系。变化最明显的，就是生鲜供应链。
物美"胖改"的核心突破之一，就是建立"产地直采 + 当日达"机制。叶菜来自合作市场凌晨采买，鲜肉由定点厂商清晨直供，水产则通过冷链专车 72 小时内从渔港运抵门店，全程温控不超过 4 ℃。为了让顾客更直观地感受到"新鲜"，每个货架都清晰标注了产品产地、储存建议、包装与保质期等信息，后厨的处理过程也高度透明化。
由于胖东来目前仍未在河南以外的省市开店，各家胖改店与胖东来高度相似的商品，的确能吸引一波"慕名而来"的客流。而引入胖东来的自有商品，更是一条冲业绩的"捷径"。但这条捷径的代价是，愈发模糊超市本身的定位和形象，让自己变成一家"胖东来代购店"。真正的学习不是模仿照搬，而是真正强化自身的商品力，即便没有胖东来的商品，也能持续吸引客流。
当我们和许丽娜探讨这个问题时，她直言："这是我们学习胖东来第一天就想到的事。"为了避免变成"胖东来代购店"，物美在引入胖东来自有商品时就设置了一条"安全线"。实际上，物美引进了胖东来的 68 个单品，销售额占总量的 10%-15%。
对于物美而言，胖东来的商品更多起到"引流"作用，而想要留住顾客，则需要更扎实的"内功"：成熟的自有品牌体系，以及对胖东来商品的本土化改造。比如胖东来的熟食口味偏咸，以卤味为主。但在北京，酱肉和烤制品更受欢迎。物美在北京胖改店就做了相应调整，引进更符合北京消费者的烤鸭等等。
再比如啤酒这个品类，物美就以自有品牌替代了胖东来的商品。物美围绕当下年轻人的喜好和潮流趋势，开发了山楂、青柠、绿茶等新口味啤酒，都成为胖改店的明星单品。
真正的学习不是做胖东来商品的"搬运工"，而是掌握商品背后的研发思路和方法。在这条路上，无论是永辉、物美还是其他学徒们，都难免走过弯路。
4 即时效果与短期阵痛
无论以哪种形式调改，最终都逃不过对于结果的拷问。目前来看，胖改对于与各家超市的客流和短期业绩都有较强的刺激效果。
物美胖改店日均的销售和客流量相比改造前都提升了 50% 到 300% 不等。其中熟食、烘焙、水果、蔬菜、肉品等生鲜类商品改造效果最好，占到整体销售的 60% 左右。物美原本计划今年调改 30 家门店，但看到效果后，迅速将目标调整至 100 家。
物美表示，通过调改，门店成功吸引并唤醒了大批消费意愿较低的顾客。以物美学清路店的数据为例，在黏性较高的顾客中，老顾客占据了 30%，其余顾客的构成则来自新用户的增长。
调改后的物美超市客流增长明显
而永辉早已在今年 6 月实现了调改 100 家店的目标。其胖改首店开业当天销售额 188 万元，是调改之前平均日销的 13.9 倍。今年 1 月的胖改"旗舰店"开业当天日销售额超 300 万元，同比增长 585%。
但问题是，这样的数据能维持多久？至少目前从永辉的财报来看，仍然没有摆脱亏损和门店减少的局面。CEO 王守诚也坦言："永辉超市今年的经营水平刚刚回到 10 年前。"
永辉将亏损原因归因于"转型阵痛"。2025 年上半年，永辉共调改开业 93 家门店。每家门店有需要经历歇业装修、新设备投入、旧资产报废、重开业支出、人员技能爬坡等必要过程。每个环节都意味着成本支出。再加上关闭 227 家长期亏损的门店产生的赔偿、报废等成本，更加不堪重负。
而在今年以前，永辉已经经历了连续长达四年的亏损期，累计亏损高达约 95 亿元。想要扭亏，并非短期能实现。
更残酷的现实是，永辉的调改门店在消费者端"差评不断"。
有消费者反映，在永辉胖改店看到腐烂的水果，试吃处找不到人。逛了半天没有一件想买的商品。想给生鲜打氧，被告知打氧机坏了。同一时间买的两个面包，有一个是不新鲜的。"只是表面相似，细节处的体验感根本不一样。""不是厕所放点洗漱用品就叫‘胖东来’了。"还有消费者表示，胖改后到永辉不卖散装蔬菜和鸡蛋，变成了"高攀不起的样子"。
有意思的是，哪怕消费者对永辉充满怨言，但还是有很多人希望它不要关店，因为在他们所在的城市，"没有比永辉更好的选择了"。
这不禁让我们思考，为什么两家表面看上去已经如此相似的超市，得到的评价却如此两极分化？胖东来模式的本质到底是什么？
5 别让自救，沦为一场表演
今年的中国超市周活动上，永辉高管在演讲中高调晒出调改后的毛利率数据。却被于东来当场打断，并发出灵魂拷问："调改店月赚 200 万，为什么不给员工涨工资？"
这个问题将永辉推上了舆论的风口浪尖，也暴露了两家企业经营理念的本质差别。
企业为了赚更多钱无可厚非。但不要忘了，胖东来的成功，是建立在兼顾企业盈利和顾客、员工、供应商等多方利益的基础之上的。这与我们过去习以为常的，追求快速规模、效率的商业模式是相悖的。为此，胖东来一定程度上主动放弃了对规模的追求。
胖东来对外扩张始终保持克制，因为它清楚地认识到自己的短板——无论是商品、服务还是员工福利，执行成本都太高，很难批量复制。
可学习胖东来的企业，大多已经经历了规模化扩张的阶段，并且驻扎在成本更高的一线城市。它们的需求，就是尽可能快地复制胖东来模式。这个矛盾，也是导致学习模式走偏的根本原因。
永辉算过一笔账，调改一家门店平均要花约 1878 万元。是着急把这笔钱赚回来，还是彻底改变经营方式，在消费者心中留个好印象？孰轻孰重，在永辉以后的动作里自见分晓。
随着调改深入，物美内部已经将考核指标从 KPI 调整为 OKR，更关注过程而非结果。关于胖东来的本质是什么，任何说出来的答案都难免显得空泛，只能在日复一日的实践调整中无限接近这个答案。
另一边，于东来却自嘲现在的胖东来"不正常"。如今，胖东来已经脱离了"超市"的本来样貌，变成一个景点。我们在工作日下午实地探访了天使城店，进场要排队几小时，内部挤得购物车都推不开，所谓的体验大打折扣。
无论是胖东来还是它的学徒们，都无法在一个所谓的模式里一劳永逸地长红下去。哪怕是胖东来自身，也需要不断适应新的挑战，才能维持"正常"。
再退一万步说，到底什么是正常？消费者希望买到好商品，享受好的服务，这是正常。员工希望的得到人性化的待遇，这也是正常。可当维持这个"正常"变成一件需要学习的事，或许才是"不正常"。
胖东来推出付费学习，并不会拉高学习胖东来的门槛，反而能筛选出真正志同道合的企业。因为真正想学习的企业，不会因为高成本而却步。而那些只想蹭一波热度的企业，所谓的调改注定只能是一场表演。
* 应采访对象要求，"陈明"为化名。
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